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如何實施開放式的服務創新

2011-07-26

  開放式創新是最近10年來商業管理領域最為重要的創新理念之一。很多企業的創新實踐都能表明,借助于不斷進步的信息技術,開放式創新確實能夠為企業帶來超過預期的回報。不過,盡管開放式創新的理念和實踐同時適用于產品和服務的創新,但從目前的實踐來看,開放式創新還是更多地應用于產品創新領域。

  與如何開發新產品和技術的知識相比,我們所掌握的關于如何進行服務創新的知識多有不如。服務創新滯后于產品創新,在全球范圍內都是一個普遍存在的事實。在以產品制造為主要業務模式的企業內,這種滯后可能并不是一個多么不能容忍的問題。然而,對于服務導向型企業或是那些從產品導向向服務導向轉型的企業來說,服務創新滯后的長期存在,將是一個很大的隱患。

  以IBM為例,IBM幾年之前就開始了向服務型業務模式的轉型。現在,IBM仍然在生產很多計算機類產品,但其大部分收入卻是來源于服務。如果IBM的研發部門還是像以前一樣只致力于產品創新,而不是服務創新,那么就很難說IBM研發部門的工作是稱職的。正如于2007年退休的IBM全球研發掌門人保羅.霍恩(Paul Horn)所言:“如果我們的研發工作不是與公司一半以上的收入相關,那我們將很難維持有意義的研發活動。”

  顯然,這種挑戰并非IBM所獨有。現在有不少中國制造企業都在致力于向服務轉型,在這一過程中它們就面臨著服務創新的挑戰。而開放式創新則可以為它們助一臂之力。

  “由內到外”和“由外到內”

  其實,開放式創新的一些理念本來就可以直接應用于服務創新。開放式創新最常見的一種方式是“由外到內”,即公司與外界(包括客戶、供應商等)合作,將外界的一些好的想法和技術應用于自己的業務之中。在這方面,樂高是一個經常被提及的例子。值得注意的是,樂高本來是一個制造玩具產品的公司,正是通過實施開放式創新,樂高不僅極好地拓展了自己的玩具制造業務,而且創造出了一個新的服務業務。

  最初,樂高與麻省理工學院實驗室合作推出了“樂高機器人”,即將拼裝積木與可編程的電動機結合在一起,以便設計出更好的玩具產品。一些消費者在未經樂高授權的情況下對電動機內的軟件進行更改,嘗試著設計出更多更好玩的功能。受此啟發,樂高開放了自己的軟件,允許消費者從自己的網站下載軟件,這樣任何人都可以對軟件進行更改,樂高則可以分析出消費者到底想創建些什么功能。這種激進式開放的做法導致的一個結果是,一個完整的中學教程被開發出來——應用樂高的玩具教學生們學習機器人知識。就這樣,樂高的產品設計創新引發出了一個面向中學科技教育的服務行業。

  這種“由外到內”式的創新最容易被企業采用,因為誰都會很樂于利用外部本來不屬于自己的資源。但其實,“由內到外”也是開放式創新的一種模式,而且這種模式也完全可以用于服務創新。在這方面,亞馬遜公司是一個極好的例子。

  亞馬遜的創新活動很豐富。最為人所知的是,消費者可以在亞馬遜網站上對所購商品進行評論,亞馬遜借助這些評論吸引用戶增加銷售,這是典型的“由外到內”的做法。而亞馬遜同時也在實施“由內到外”的創新模式。在亞馬遜高速增長的過程中,它開始與那些希望在線銷售產品的大型零售商合作。這些零售商知道亞馬遜對于如何運營一個零售網站經驗豐富,于是希望借助亞馬遜的經驗來為自己的網站服務。亞馬遜本來可以將自己的專業經驗作為一種商業機密,拒絕向其他公司提供這些知識。但亞馬遜沒有這樣做,它從自己所擁有的在線銷售和網站架構這些知識上看到了創造更大價值的新的商機。亞馬遜幫助第三方零售商開發它們自己的網站,并讓它們的網站在亞馬遜的服務器上運行。這樣,對于這些零售商而言,亞馬遜就成了基礎設施提供商。在某些情況下,亞馬遜甚至代替零售商實施整個交易完成的過程。對于亞馬遜來說,這是一個讓自己的知識發揮最大效用的好辦法——將本來是為自己創建的基礎設施推向市場,為其他企業所用。

  最近幾年,亞馬遜又創建了另外一個業務——向潛在客戶提供云計算服務。一些規模比亞馬遜小得多的企業,缺少專業知識來開發和管理它們自己的信息系統及人員,亞馬遜為這些公司提供IT功能,只對它們消費的那些服務進行收費。如果某個企業要在一個自己缺少專業知識的領域投資,那將需要一筆大的固定成本,而如果同樣的事情由那些具備更多經驗和知識的企業來做,這筆固定成本就可以轉化為可變成本。亞馬遜正是意識到,自己的知識和基礎設施可以用來進行開放式服務,從而創造出了一個邊際效益極高的新業務。

  一些中國的制造企業,比如海爾,也進行了這種嘗試。海爾集團的物流部門現在除了完成集團內部的工作之外,還為其他公司提供物流服務。由于海爾在中國市場建立起了較為完備的銷售和服務體系,一些國外家電巨頭將自己在中國市場的業務交給海爾來做,例如GE就把中國市場的冰箱代理權交給了海爾。也就是說,海爾憑借自己在中國市場積累的資源和知識,將競爭對手變成了自己的客戶。

  “由外到外”式創新

  “由內到外”是對“由外到內”的逆向運作,是服務創新可以積極嘗試的一種做法。而現在,又出現了一種更為新穎的“由外到外”式的創新模式,這種模式為開放式創新提供了新的思路。蘋果公司的iPhone和iPad所取得的巨大成功,就體現了這種創新模式的魅力。

  iPhone和iPad的成功,固然是因為這兩個產品的外觀設計和功能使用都非常新穎獨特,但如果沒有蘋果獨特的App Store商店應用下載模式,肯定不可能取得如此巨大的成功。App Store的模式其實是一種典型的C2C模式,所有人都可以成為開發者,所有的用戶都可以免費或付費下載應用程序。蘋果為開發者提供方便,開發者在注冊之后,就可以獲得技術支持進行應用程序的開發。之后,開發者可以很方便地在App Store上交易,App Store平臺也會幫助開發者營銷產品。App Store通過排行榜、搜索等方式幫助iPhone或iPad用戶很方便在平臺上找到想要的應用程序。根據最新的消息,蘋果剛剛推出了App Store應用商店訂閱服務,允許用戶訂閱應用商店內的雜志、報紙、視頻及音樂等內容。

  蘋果公司的App Store模式強調的是在開發者與用戶之間搭建平臺,App Store只充當平臺,幫助推廣和支付,收取分成。這是一種“由外到外”的業務模式。從表面上看,蘋果公司向用戶提供了手機和平板電腦這兩種產品,但其實這兩種產品都不是“完整”的。用戶只有獲得了各種各樣不同的應用程序,他們手中的產品才成為一個“完整”的產品。但嚴格來講,他們的產品永遠都不會“完整”,因為他們將持續不斷地下載各種他們喜歡的新出現的應用程序。從這個意義上來講,用戶手中的iPhone或iPad都是彼此不同的產品,也就是完全個性化的產品。而為用戶提供能夠滿足他們的個性化需求的產品,這正是產品導向向服務導向轉型的關鍵。

  服務創新促進

  要想順利地實施開放式的服務創新并不容易,對于那些產品導向型的公司來說尤其如此。蘋果公司所面對的是個人用戶,通過開放式創新的嘗試,蘋果從一家產品導向的B2C公司成功地轉型為服務導向的公司。開放式創新似乎更多地是為蘋果這樣的B2C企業所用,其實,那些面向企業用戶的B2B企業,在從產品導向向服務導向轉型時,也可以積極采用開放式服務創新。在這一過程中,聚集于為客戶提供的價值而不是產品,是成功實施這種轉型的第一步。以下幾種方法有助于企業開展服務創新。

  與客戶密切合作開發新的解決方案。方法之一是啟動試點工程,與特定的客戶組成團隊共同去解決某個特定的問題。IBM就有過這樣的做法。客戶和IBM達成協議,同意參與到某個項目之中,并且分享來自于該項目的知識。項目完成后,客戶得以在其競爭對手之前獲得針對這一問題的好的解決方案,而IBM則有權重復利用這個解決方案——向其他客戶銷售該解決方案。

  聚集于效用的提供,而不是產品本身。客戶需要的不是產品本身,而是產品能夠提供的效用和價值,這是服務思維的核心所在。施樂公司的核心業務本來是生產、銷售打印機和復印機,后來,該公司推出了一個叫“管理打印服務”的項目,施樂為客戶提供對其所有打印機和復印機的管理。客戶只根據輸出的紙張付費,其他如設備的安裝、運營、維護等都由施樂來管理。施樂的做法實際上也是將客戶以前的固定成本轉化為可變成本。寶潔公司就與施樂進行了這一合作,并節省了超過25%的復印和打印成本。位于北京的立思辰公司所從事的就是與施樂公司類似的業務,這家公司在中國市場率先創立這樣的打印和復印管理業務模式,獲得了極好的增長,并成為首批創業板上市公司之一。

  將公司內嵌于客戶的組織之中。進行服務創新的另外一個方法是,將自己嵌入客戶的組織和流程之中。UPS最初只是一家普通的包裹遞送公司,而現在,它成長為世界上知名的物流供應鏈服務商之一。這種變化的產生始于UPS代理客戶的整個貨運業務。UPS為客戶處理它的所有貨運業務,無論是通過UPS,還是郵政服務,還是FedEx。在這個過程中,UPS能夠對客戶的業務流程有更多的了解,從而為開展新業務提供了新的客戶洞察。在此基礎上,UPS總是能夠以高質量的服務獲得客戶的信任,從而不斷從客戶處獲得新的業務,從貨物運輸,到理貨、裝箱、打包、清關,再到庫存經營、供應鏈金融等,UPS不斷地提高在客戶處的錢包份額,并繼續為自己尋找新的收入來源。

  再回過來說說IBM,IBM發起了很多旨在更好地為客戶提供服務的項目。比如,“創新腦力激蕩”(Innovation Jam)在尋找新的服務商機方面就極為成功。IBM對客戶業務模式的理解,以及其銷售競標流程的改善,為公司贏得了數千萬美元的利潤。IBM的“智慧地球”將技術與服務結合在一起,帶來了新的業務機會,如可更新能源、城市規劃、水凈化和管理、藥品開發等。今天,IBM研發部門有數百名員工專注于服務創新的研究。他們雖然仍然還在從事硬件和軟件的發展,但這些研發人員也在研究客戶如何應用技術,以及如何為客戶設計最佳流程并從技術中獲取最多。

  就像IBM、施樂和UPS這些公司所發現的,服務能夠提供客戶希望從產品中獲得的效用。當企業能夠為客戶提供真正的價值時,它們轉向那些以稍低一點的價格提供產品的競爭對手的可能性并不大。服務還能將企業從競爭對手中區分出來。當企業對客戶的流程有更好的理解時,將會獲得流程和服務改善的新知識,這些知識也許連客戶都還沒有掌握——而這些知識將會成為企業開展服務創新的利器。

  服務轉型的常見障礙

  一個習慣于產品導向的公司,在向服務轉型的過程中,必然會遇到一些障礙。那些習慣了從產品角度來看待業務的內部組織,傾向于抵制向服務轉型。內部的業績指標也有可能服從于產品邏輯,從而挫傷甚至懲罰服務邏輯。企業在向服務轉型時會面臨困難。一些典型的挑戰如下:

  改變服務的定價。為了完成銷售,在產品導向的組織,服務通常是與產品綁定在一起的。因此,對客戶來說服務看起來是免費的,而組織內的權力也在產品的生產和銷售者一方,因為是他們為公司帶來了財務利潤。這實際上忽視了服務的真正價值。因此,企業必須要做出一些改變,在銷售中對服務進行合理收費。

  調整銷售激勵制度。銷售激勵計劃也必須相應地進行調整,以鼓勵銷售人員在銷售產品的同時也積極銷售服務。一個不錯的方法是為購買產品的客戶提供新的服務。他們通常并不準備去購買更多的產品,但有可能購買另外的服務,讓他們現有的產品使用起來價值更大。對于銷售人員來說,這是一個相對容易的做法——讓銷售人員樹立起既賣產品也賣服務的責任感。

  開發合適的內部指標。一些企業根據報告銷售、產品總利潤、運營成本和稅前利潤等來衡量業務績效。如果服務沒有獨立定價,這些指標通常都反映不出業務中服務的真正價值。企業應該采用新的指標來認可和獎勵服務的價值,比如說客戶獲得成本、客戶滿意度、客戶保有率和客戶的生命周期價值等。這些指標可以被很好地跟蹤,但是企業需要調整制度以獲取這些指標。

  客戶教育。企業還要對客戶進行教育,讓他們了解服務的價值。一些客戶習慣于從成本的角度來考慮產品。企業要讓這些客戶考慮產品所提供的價值。通過延長產品的生命、提高產品正常運行的時間、防止產品錯誤,或者是通過培訓客戶在業務中更多地使用產品,服務的價值能夠實現最大化。當企業與客戶商談時,首先討論的應該是價值而不是成本。

  (本文來源:21世紀商業評論 )

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